¿MERECE LA PENA SER ÉTICO?

En los últimos meses hemos sido testigos de numerosos escándalos relacionados con el mundo de las finanzas. Los último el de Bernard L. Madoff -ex Presidente del Nasdaq- por un fraude de alrededor de 50.000 millones de dólares, y el del conocido trader de 31 años de Societé Generale, Jérôme Kerviel.

La situación, sin embargo, no es nueva. En años anteriores hemos vivido episodios similares como el de Enron (2001), Worldcom (2002), AOL (2002) o Parmalat (2003). En España, entre los ejemplos más recientes están AVA (1998), Gescartera (2001), Eurobank (2003) o Forum Filatélico y AFINSA (2006), además de los casos públicos como la «Operación Malaya», la «Operación Guateque» o la «Operación Bloque».

No obstante, no debe caerse en el error fácil de extrapolar los casos citados como la práctica mercantil habitual. Hay que apuntar que si bien son las experiencias fraudulentas las que arman ruido y acaparan las portadas, otras muchas empresas intentan cumplir con sus obligaciones legales y éticas. A pesar de todo, sí es conveniente que de vez en cuando salte a la luz pública algún escándalo de esta naturaleza que ayude a poner un poco de cordura a la celeridad en la que se desarrollan las transacciones mercantiles y a no pasar por alto algunos aspectos que a menudo se olvidan y que son importantes, no sólo para la propia dinámica de las relaciones comerciales cuya base se sustenta en la confianza, sino desde el punto de vista de lo que es el desarrollo del propio ser humano.

Se suele decir que tres son los requisitos del buen directivo: «técnica», «estética» y «ética»; ciencia, arte y honestidad. La «técnica» hace referencia al conocimiento de los fundamentos de gestión; la «estética», al dominio en su ejecución; y la «ética», a la bondad (o maldad) de los comportamientos.

Hoy nos detenemos en la última de las variables y apuntamos sólo algunas reflexiones que puedan ser de ayuda a la hora de abordar esta cuestión desde una perspectiva más amplia. No obstante, no es el objetivo de estas líneas sermonear sobre el «deber ser». Primero, porque no nos creemos capacitados; segundo, porque ningún mortal tiene todas las respuestas.

Hablar de ética no es fácil: porque no es un recetario de medidas escrito de antemano para seguirlo a rajatabla donde se nos dice qué es y qué no es ético. Existe una amplia gama de matices y zonas grises que no es fácil de acotar y donde el «saber prudencial» es el mejor consejero. Además, antes de juzgar cualquier comportamiento de un tercero deberíamos preguntarnos qué hubiésemos hecho nosotros en idénticas situaciones. Una cosa es dar discursos desde la tribuna de oradores y otra bien diferente bajar a la arena empresarial. Como dice el pensador José Aguilar, «si vamos a hablar de ética, lo primero que se nos debe exigir es que seamos honrados. No lo seríamos si escamoteáramos las dificultades reales con las que se encuentra quien se propone introducir criterios éticos en su actividad profesional. Hacer frente a estas objeciones, aunque sea desde el convencimiento del papel central que juega la ética en las relaciones empresariales, es un punto de partida inexcusable».

Hechos y no palabras: las palabras son fácilmente manipulables y engañosas, basta decir lo que otro quiere escuchar. Es suficiente lanzar lo que es socialmente aceptable y de este modo recaudar el aplauso social. Los hechos, por el contrario, son irrefutables; ellos son los que nos ensalzan o nos condenan. Con tono irónico decía Giovanni Boccacio (1313-1375): «Haced lo que digo, pero no lo que hago». Todos somos parecidos por lo que afirmamos o defendemos, sin embargo, lo que diferencia a unas personas de otras son los actos concretos. La ética, como casi todas las cosas que merecen la pena de la vida, es más fácil en la «teoría» que en la «práctica». Una cosa es saber lo qué hay que hacer y otra bien distinta ponerlo en acción. Según James O´Toole, «el 95% de los directivos dicen lo correcto pero sólo el 5% lo hacen». Las palabras del máximo responsable de una entidad financiera una vez implantado un nuevo sistema de gobierno corporativo, lo explican claramente: «Un código de buen gobierno, por excelente que sea, no garantiza en sí mismo el buen gobierno de la empresa, pues se requieren personas que lo apliquen día a día y, en su comportamiento, se ajusten a las normas y principios».

Engañar siempre es mal negocio. Rara vez cuando uno no sigue las recomendaciones de la ética suele salir bien parado: «Es fácil engañar a alguien siempre; a todos alguna vez; pero no a todos indefinidamente» (Abraham Lincoln). La falta de ética es como una herida mal curada, siempre acaba por abrirse. No se puede vivir clandestinamente de manera sistemática. La soberanía de la ética siempre acaba imponiéndose y sale victoriosa de cualquier batalla. Espera agazapada a que el tiempo le dé permiso para salir a escena. Donde existe corrupción o fraude, hay perjudicados, y si bien es cierto que hay mucha gente que calla por miedo a las represalias, también siempre hay alguien que, tarde o temprano, no aguanta más, acaba estallando y todo se desenmascara.

Los beneficios de la ética. Ser ético es rentable, no sólo a medio y largo plazo como proclaman algunos, sino también a corto plazo. Rentable es aquello que produce beneficios, y éstos pueden ser tanto «tangibles» -dinero físico- como «intangibles» -poder conciliar el sueño por la noche sabiendo que uno hizo lo que tenía que hacer-. Acostarse y quedarse dormido es algo que cuando se tiene no se le da importancia -parece un acto natural- pero cuando falta se echa mucho de menos. Quién obra mal se ve obligado a cargar con la pesada cruz de la conciencia. «La conciencia -decía un pensador- es la voz del mismo Dios que habla». Se puede engañar a los demás, pero es difícil engañarse a uno mismo. Pasar por encima de la ética destruye a la persona. De cara al exterior pudiera parecer que no, pero de puertas adentro produce una enorme insatisfacción.

La presión del materialismo. El deseo incontenible de rentabilidad inmediata conduce a actuaciones poco éticas. Muchos comportamientos deficientes proceden de la ansiedad por llegar antes de tiempo a alcanzar lo que la paciencia y el sosiego hubieran acabado otorgando. El materialismo salvaje en el que vivimos, produce que se prefiera coger el atajo rápido y cortoplacista al camino bien solidificado con esfuerzo y entrega. Gestionar prudentemente el «cronos» -el tiempo preciso según los griegos- es recomendable para evitar dejarnos deslumbrar por «ganancias sospechosas» y caer en comportamientos no muy rectos que hipotecan nuestro porvenir. La inmediatez es uno de los grandes enemigos de la ética; la paciencia, un gran aliado.

El peligro del relativismo. Enemigos de la ética hay muchos, pero uno de los más demoledores es el «relativismo». Con ese argumento de fondo -todo es relativo- se justifica cualquier tipo de comportamiento. En realidad, lo que ocurre es que hay un miedo desconcertante a buscar la verdad porque eso nos dejaría en evidencia en multitud de ocasiones y nos aparta de lo que «nos apetece» en cada momento. «La recepción de la verdad -decía Platón- depende en buena medida de la predisposición del alma que quiere acogerla». Si uno se empeña en justificarse, siempre acaba encontrando algún argumento -por incierto que sea- para disculparse y poder vivir consigo mismo. Las excusas son el recurso perfecto para encontrar la absolución indiscutible. La ética exige voluntad para hacerla propia y en los casos más comprometidos, obliga a hacer un serio proceso de reflexión y profundización para dar con la respuesta acertada.

La ética genera confianza; y la confianza es la base de cualquier relación mercantil, tanto hacia «fuera» (con los clientes) como hacia «dentro» (con los empleados). Si no se da, malamente marcharán las cosas. La confianza, del latín «cum-fidia» (con fe), significa que esperamos que esa persona en la que hemos puesto nuestras expectativas, no nos defraude. Cuando hay confianza todo resulta más sencillo y los controles se minimizan, lo que favorece la flexibilidad, la eficiencia y la productividad tan necesarias hoy día en el mundo de las organizaciones. Merece citar nuevamente las palabras de José Aguilar: «Reputación corporativa es el crédito de confianza del que una organización dispone en el mercado en el que opera. En un contexto altamente competitivo, el éxito de una actividad comercial depende de numerosos factores: calidad de producto, servicio, comunicación y marketing, etc. Sin embargo, a veces olvidamos algo anterior y más básico: para que una empresa haga negocios es preciso que inspire confianza. Sin credibilidad, todas las ofertas por ventajosas que parezcan, son percibidas con escepticismo o sospecha. Las operaciones mercantiles exigen que los actores sepan a qué atenerse y puedan depositar unas expectativas razonables en el cumplimiento de los compromisos mutuos. Una empresa con reputación es la que se ha ganado la fama de cumplir lo que promete. Los clientes saben a qué atenerse y se muestran más inclinados a negociar con este tipo de organizaciones, que con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o imprevisibles».

La importancia del ejemplo en la ética. Lo decía Albert Schweitzer: «El ejemplo no es una de las formas de influir en los demás, es la única». Si queremos que la organización desprenda un buen perfume y deje buen sabor de boca -tanto en clientes como a empleados y resto de stakeholders- los directivos deben ser los primeros en comportarse de manera correcta ya que sus actuaciones sirven de ejemplo (o contraejemplo) al resto del equipo. A ser ético también se aprende, y para ello es muy importante contar con modelos de referencia, y la Alta Dirección es siempre un referente para sus subordinados. Como reza el dicho: «Si se vive entre codornices es muy difícil aprender a volar como las águilas».

La verdad es independiente de lo que piense la mayoría. Dejarse llevar por las corrientes de opinión no siempre es lo más aconsejable. Bertrand Russell (1872-1970) decía: «El hecho de que una opinión la comparta mucha gente no es prueba concluyente de que no sea completamente absurda». Hay que tener cuidado de hacer una «certeza» lo que simplemente es una «opinión», aunque tenga muchos seguidores que la secunden. «Aestimes indicia, non numeres» (Pesa las opiniones, no las cuentes). El ateniense Sócrates afinaba bien al referirse a este tema: «No debemos preocuparnos mucho de lo que nos vaya a decir la mayoría, sino de lo que diga el que entiende sobre las cosas justas e injustas, aunque sea uno sólo»; y también: «Lo que ha de juzgarse bien, debe juzgarse según ciencia, y no según la mayoría». El padre Benito Jerónimo Feijoó (1676-1764) aportaba su visión irónica sobre esta cuestión: «Los ignorantes, por ser muchos, no dejan de ser ignorantes».

Errare humanum est. El fallo es inherente a la condición humana, o como al grupo cómico argentino Les Luthiers les gusta apostillar, «tener la conciencia limpia es síntoma de mala memoria». No hay que flagelarse, sino reconciliarse con el pasado y hacer propósito de enmienda. Mirar atrás sin resentimientos. La pulcritud absoluta no existe. Quien más quien menos tiene en su currículum algún episodio pasado poco afortunado. Lo malo no es el error, sino no tener agallas de reconocerlo, corregir y enmendar. El primer paso en la perfección como persona es la aceptación de las limitaciones y equivocaciones. Pedir perdón y perdonarse son dos aspectos imprescindibles en la lucha por ser mejor persona y directivo.

Ética y coaching van de la mano. El directivo se enfrenta en multitud de ocasiones a conflictos éticos. Va con el puesto. ¿Cómo superarlos? No es sencillo, la duda aparece en escena con frecuencia; por eso, recurrir a un asesor que aporte amplitud de miras y visión antropológica de la vida, ayuda a tomar mejores decisiones. Encontrar respuestas convincentes a todas las cuestiones importantes no siempre resulta sencillo. La vida a menudo nos pone en una encrucijada en la cual entran en conflicto valores muy apreciados aunque contrapuestos en ese momento -la defensa de la verdad o la lealtad al amigo que diría el Estagirita-, viéndonos en la obligación de optar por uno u otro y es entonces cuando la duda nos invade. Así lo explica Aristóteles: «En defensa de la verdad hay que estar dispuesto a sacrificar incluso realidades que nos son muy queridas. Aunque verdad y amistad son dos realidades profundamente apreciadas hay que optar por la primera». La prudencia -la petición de asesoramiento para mejor acertar- en casos como éste es un buen punto de partida. Que uno se vea delante de decisiones comprometidas, sin una respuesta correcta a priori, no debe llevarnos a tomar decisiones al azar, ya que el coach puede ser un elemento de ayuda interesante.

En definitiva, y como apunta Fernández Aguado, «la ética siempre vuelve, aunque sea con nuevos nombres, porque el hombre no puede renunciar a ella. Sin embargo, no resulta fácil vivir la ética empresarial e incluso algunos que se las dan de moralistas, luego a la hora de los negocios cometen acciones claramente inmorales. A veces, en apariencia por lo menos, sin conciencia de la gravedad de sus comportamientos»..

Para acabar, tres recomendaciones de libros sobre la cuestión: «La ética en los negocios» (Ariel, 2001), «Ética de la actividad empresarial» (Minerva, 2004) y «Ética para seguir creciendo» (Pearson Educacion, 2001).

Francisco Alcaide Hernández
Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija
http://franciscoalcaide.blogspot.com/
Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº56 ene09