EN COOPERATIVA SE RESISTE MEJOR

Alejandro Bolaños, en El País

“Hemos salido adelante con mucho esfuerzo, mirando cada euro, cada céntimo. Pero ahora tenemos un sueldo, que no es poco”. Al otro lado del teléfono, desde la nave de su empresa en un polígono de Mollina (Málaga), Remedios Fernández, de 49 años, narra una historia que pasa por todas las estaciones de penitencia de la crisis: una mala gestión que embarca a la compañía en “aventuras imposibles”, mercados menguantes y mucha competencia, deudas que no se pueden pagar, despidos y quiebra. Solo que, como ocurre cada vez con más frecuencia, cuatro trabajadores no dejaron que la historia acabase. Lo que antes era Cedemoll SA, en concurso de acreedores, ahora se ha reconvertido en la cooperativa Celulosas y Papel, la empresa que Remedios Fernández reivindica como suya. En tres años de travesía, han pasado de facturar 700.000 euros a rozar los dos millones. Y nueve socios trabajadores tienen un sueldo, que es mucho en una comunidad autónoma con un 37% de paro.

A medio centenar de kilómetros, en el Parque Tecnológico de Andalucía, a las afueras de la capital malagueña, Gloria Carreras, de 35 años, habla del pujante negocio de aplicaciones y juegos para teléfonos inteligentes, de las dificultades para posicionar su producto en AppStore, la tienda virtual de Apple. Carreras y sus tres compañeros en Alchemy Games, ingenieros informáticos, tienen en común más de lo que parece con los operarios de la fábrica de papel de Mollina. “La empresa en la que trabajábamos cerró. Empezamos a echar currículos cada uno de forma individual, pero un día decidimos arriesgar y emprender por nuestra cuenta”, relata Carreras. Como en Celulosas y Papel, las prestaciones por desempleo sirvieron para dotar el capital inicial de Alchemy Games.

“Nosotros lo hicimos porque no veíamos alternativa para tener trabajo”, explica Remedios Fernández. “Alchemy Games es una apuesta, es nuestro proyecto para, ajustando mucho, salir del bache en el que estamos”, abunda Gloria Carreras. Las cooperativas de trabajo asociado y otras formas de economía social nacen muchas veces como solución de emergencia. ¿Son viables? ¿Resisten los embates de la falta de crédito, de la debilidad del consumo?

Para responder, José Luis Monzón, catedrático de la Universidad de Valencia tira de una frase célebre entre los economistas: “Las estadísticas no hablan por sí solas, se las hace hablar”. Monzón, que preside la división española de Ciriec, un centro internacional de investigación sobre la economía social, destaca que la caída del empleo en España es mucho más acusada en el conjunto de asalariados privados (ahora hay un 20% menos de ocupados que en el inicio de 2007) que entre los trabajadores de cooperativas (un 12% menos en el mismo periodo).


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Un estudio de la confederación europea de cooperativas llega a conclusiones similares y destaca que, en el caso de las cooperativas de trabajo asociado españolas (unas 17.000, más del 70% del total), incluso se creó empleo en 2010 y 2011. “Muchas experiencias empiezan a la defensiva, pero luego hay ejemplos de todo tipo”, acota Monzón, que brinda un ejemplo: la mayor fábrica española de arcas fúnebres, Divina Aurora, es una cooperativa de Játiva (Valencia), que nació de un fracaso empresarial a finales de los años cuarenta del siglo pasado. Y que estuvo a punto de zozobrar en sus primeros años de andadura. “Tenía tantos conflictos que entonces en el pueblo la llamaban la pequeña Corea”, rememora.

“Es un proceso administrativo sencillo, no se exige un capital social mínimo, facilita la autogestión y en algunas comunidades con dos socios es suficiente”, apunta Juan Antonio Pedreño, presidente de la Confederación de Cooperativas de Trabajo Asociado (Coceta). Según los datos recopilados por el Ministerio de Empleo desde los años noventa, apenas un 15% de las cooperativas sobreviven a las dos décadas de existencia —en muchos casos, porque se transforman luego en sociedad laboral o sociedad anónima—. Pero las cooperativas supervivientes se las arreglan para mantener casi el 40% del empleo inicial. Es decir, privilegian la creación de puestos de trabajo en tiempos de bonanza, y minimizan su destrucción en tiempos de crisis.

Monzón y Pedreño coinciden en que la “flexibilidad del modelo de gestión” y el grado de compromiso de los propietarios (rige el principio de un socio, un voto) son elementos determinantes. El año 2012 arrojó señales inequívocas de que el cooperativismo resiste: se constituyeron 733 cooperativas de trabajo asociado, el mayor número de sociedades nuevas desde 2006, con 8.436 socios iniciales, una cifra sin precedentes en la década. Casi la mitad de esos nuevos socios trabajadores corresponden a empresas participadas por Eroski, la cadena de supermercados de la Corporación Mondragon, que se transformaron en cooperativas en 2012.

Corporación Mondragón, el mayor grupo cooperativo, situado entre las 10 primeras empresas no financieras españolas, acaba de mostrar hasta qué punto la gestión empresarial está determinada por el mantenimiento de los puestos de trabajo. Porque en las cooperativas es moneda común aplicar el modelo alemán, que tanto se exige para España en foros internacionales: cuando vienen mal dadas, se reducen salarios para conservar puestos de trabajo.

Hace un par de semanas, los socios de las 110 cooperativas de la Corporación Mondragón fueron más allá: aprobaron constituir un fondo de 70 millones para financiar el plan de viabilidad de Fagor, la cooperativa de electrodomésticos, que perdió 89 millones el año pasado. No solo se bajan el sueldo los trabajadores de Fagor (un 6,5%), también lo hacen los trabajadores del resto de cooperativas del grupo guipuzcoano (un 1% menos), que además destinarán parte de sus beneficios a este fondo. Todo por evitar despidos.

“Había que actuar con urgencia y, dada la dimensión del plan de viabilidad de Fagor, necesitábamos una herramienta diferente, pero siempre hemos actuado igual, en nuestra base está la solidaridad: el que le va bien ayuda al que le va mal”, explica Arantza Laskurain, secretaria general de la Corporación Mondragón, un grupo que emplea a más de 83.000 personas y factura casi 15.000 millones de euros al año.

Laskurain recuerda que Fagor, la “cooperativa madre” del grupo, también fue generosa cuando sus resultados eran mejores. Aun así, la dimensión del rescate y las dudas que podía despertar la gestión de la compañía de electrodomésticos obligaron a “un esfuerzo de comunicación muy intenso”, en asambleas “de 50 en 50 personas”. “Hemos ido aprendiendo con el tiempo que lo mejor es dar toda la información, que si eres propietario tienes que saber lo que hay para decidir”, asegura.

“Esto se puede hacer porque hay muchas cooperativas a las que les va bien, que crecen”, indica la secretaria general de Mondragón, quien reconoce que la corporación navega por la crisis “con sus luces y sus sombras”. No solo sufre Fagor, también Eroski, otra cooperativa muy vinculada a la demanda interna. Y en el arranque de la crisis, una de las cooperativas que mejor encarnaba esa historia de resurrección y éxito, el fabricante de autobuses Irizar, decidió salirse de la corporación para ganar autonomía en su expansión internacional.

De las luces de Mondragón da cuenta que es uno de los casos de estudio en escuelas de negocios como la de Harvard (EEUU), que atrae de forma recurrente la atención de la prensa anglosajona (Financial Times reconoció en marzo con un premio su audacia en los negocios) o que es uno de los escasos ejemplos de gran cooperativa industrial en el mundo. “Hemos roto muchos tópicos. En los noventa, tras una crisis industrial tremenda, decidimos que había que crear empleos en el resto del mundo para seguir generando trabajo aquí. Somos pragmáticos, apostamos de verdad por la innovación”, añade Laskurain, que aporta datos para sustentar sus palabras: el 70% de las ventas de la división industrial son en el exterior; el 20% de los ingresos vienen de productos que no existían hace cinco años. Y no solo tiene 14 centros de investigación o dedican el 9% de sus recursos a I+D, sino que crearon una universidad en la que ponen a prueba la teoría de orientar la enseñanza a las necesidades empresariales.

“La cooperativa no tiene por qué ser una estructura extraña a la innovación, ni al crecimiento”, defiende Josep Rafecas, uno de los cuatro socios fundadores de Cinergia. La cooperativa fue la fórmula societaria que eligieron estos ingenieros de la Universidad Politécnica de Catalunya para ir más allá de la investigación de prototipos en el campo de la electrónica de potencia, desde cargadores ultrarrápidos de baterías para vehículos eléctricos a convertidores eléctricos en proyectos de energía renovable.

Cinergia comenzó con una dotación inicial de 3.000 euros por socio y una facturación de 300.000 euros. En 2012, rondó los 750.000 euros, y ya hay seis socios trabajadores y siete asalariados más. “Queremos seguir creciendo en socios, que pasen de tener contrato a ser propietarios, porque pensamos que así es más fácil sentirse implicado”, explica Rafecas, quien relativiza los supuestos inconvenientes de las decisiones asamblearias. “La asamblea de socios es más participativa, pero aquí también se elige un equipo directivo que toma las decisiones del día a día, y tan importante es preservar el empleo, como conseguir beneficios”, incide.

Las cooperativas surgen a menudo como respuesta a situaciones críticas. Pero también son fórmulas que se adaptan bien a la nueva economía: desde proveedores de aplicaciones tecnológicas a la atención personalizada de servicios sociales. “En un momento en el que otras empresas destruyen empleo en vez de generarlo, en un momento en el que el Estado de bienestar se debilita, las cooperativas tienen algo que ofrecer”, opina el profesor Joaquín Garralda, especialista en cultura empresarial de IE Business School.

Garralda cree que, con la crisis y el desarrollo de nuevas actividades económicas, “el emprendedor social ha encontrado un hueco”, que “el esquema cooperativo puede atraer a gente joven, porque es barato y sencillo de poner en práctica”, porque permite ajustar de forma gradual el nivel de gastos a los ingresos que se vayan generando. Pero es mucho más escéptico con la posibilidad de que las cooperativas puedan compatibilizar sus valores —que incluyen brechas salariales mucho más reducidas que las sociedades anónimas—, con una actividad empresarial de gran dimensión, de escala global.

“Mondragón es la excepción, por eso se estudia en Harvard”, afirma Garralda. “La toma de decisiones de una cooperativa es una desventaja en ámbitos complejos, como los de la competencia global, donde los proveedores no tienen por qué compartir esos valores”, añade. “Las 300 mayores cooperativas del mundo facturan más que las multinacionales”, rebate el presidente de Coceta, quien admite que en España sí hay un problema con el tamaño: “Hay que buscar alianzas, fusiones; todas las cooperativas del sector agroalimentario español apenas equivalen a las tres o cuatro mayores cooperativas holandesas”, insiste Pedreño.

“En sectores maduros, como la automoción, donde las fuertes necesidades de capital son una barrera de entrada, es muy difícil que se posicione una cooperativa. Pero en otros, ¿por qué no?”, plantea el catedrático Monzón. El reto, plantea, es que las grandes cooperativas sepan acompañar su crecimiento con “mecanismos reforzantes de su identidad, de los valores de corresponsabilidad y democracia en la gestión”.